CRM. Просто о несложном. Настольная книга хорошего пилота - Денис Сергеевич Окань

Не будьте таким командиром.

Модель принятия решений FORDEC

Модель FORDEC:

Факты: что имеем в наличии?

Опции: какие варианты действий возможны?

Риски: по каждому из вариантов: какие риски, какие преимущества?

Решение: выбираем наиболее безопасный и разумный вариант.

Выполнение: работаем согласно намеченному плану.

Проверка: проверяем, не изменилась ли ситуация, не появились ли новые факты?

Обратите внимание!

В исключительных ситуациях, несущих угрозу безопасности и требующих немедленных действий — повысьте градиент авторитета в кабине, командуя прямые действия.

Угрозы при принятии решений

Желание верить

Одной из главных угроз, мешающих принимать безопасные решения, является то, что в сложной ситуации мы можем поддаться соблазну поверить в те факты, которые нам нравятся и напрочь проигнорировать все остальные. Так уж работает мозг человека — хлебом его не корми, только дай концентрироваться на том, что ему желанно видеть или слышать.

«Я должен верить вам или своим глазам?»

Поздним вечером 19 сентября 1976 года самолет Боинг-727 «Турецких авиалиний» вылетел из Стамбула, направляясь на юг в Анталью. Полет проходил в обычном режиме, абсолютно нормально. Пилоты не раз выполняли этот рейс, который не считался каким-то особенным или сложным. Пилотирующим был второй пилот Согангез.

Через некоторое время после занятия крейсерского эшелона командир покинул кабину — очевидно, чтобы сходить в туалет. В этот момент самолет подлетал к городу Ыспарта.

И началось малообъяснимое.

Второй пилот связался с диспетчером Антальи и доложил, что подлетает… к Анталье. И начал снижение, несмотря на то что по всем расчетам оно должно было начаться на полчаса позже.

Диспетчер весьма удивился и сообщил, что не наблюдает борт ни на радаре, ни визуально. На что Согангез бросил в эфир:

— Я должен верить вам или своим глазам? — и добавил, что полосу прекрасно наблюдает.

На самом деле он видел огни одного из шоссе Ыспарты.

Самолет продолжал интенсивно снижаться. Второй пилот не осознавал свою ошибку.

Все-таки вернувшийся в кабину КВС определил, что творится что-то несусветное. Спешно усевшись в кресло, он попытался исправить ситуацию, но ни взятие штурвала на себя, ни увеличение тяги двигателей до максимальной самолет и пассажиров не спасли.

Важно!

Ставьте под сомнение свою уверенность!

Проверяйте факты! Прислушивайтесь к мнению коллег!

Туннельный эффект

В психологии разбирают явление, носящее наименование «туннельный эффект» — когда человек попадает под воздействие сильнейшего стресса, его способность адекватно воспринимать действительность резко снижается. Сужается поле зрения, падает способность ориентироваться в пространстве, человек впадает в зависимость от собственных желаний (confirmation bias — так называемая «предвзятость подтверждения»), и чтобы вывести его из такого состояния необходимо сильно постараться, причем сам он, возможно, не будет способным из него выйти.

Как раз тут очень важна роль другого пилота, если мы говорим про выполнение полета. Чаще всего туннельному эффекту подвержен пилотирующий пилот, особенно если он КВС — ведь на него, помимо нагрузки от управления, еще и груз ответственности давит. PM обычно менее нагружен, его поле зрения шире, он сохраняет лучшую способность адекватно воспринимать ситуацию.

И конечно, это работает — иначе печальных случаев, вроде описанного выше, было бы значительно больше…

Работает, но не всегда. В случае с катастрофой «Суперджета» в Шереметьево (май 2019 года) второй пилот хоть пытался как-то помочь командиру, но именно что «как-то» — личный опыт был минимальным, в сложных ситуациях парнишка еще не бывал, на тренировках модели поведения привиты не были («Где был этот ваш хренов CRM?»), и в итоге он полностью доверился сидящему слева.

Конечно же, было бы правильным задать вопросы к ответственному за организацию летной работы в «Аэрофлоте»…

Но не в этой книге.

Торопливость, поспешность

«Работать быстро — это значит делать медленные движения без перерывов между ними».

(инструктор Виноградов, цитата из книги М. Галлая «Через невидимые барьеры)

Что делать, если случилось то самое «вдруг» и начались проблемы на работе?

Первое, что ощущает пилот — удивление и ступор. Это состояние может длиться довольно долго, и чем быстрее он в себя придет, тем лучше. На скорость влияют подготовка пилота, его прошлый опыт и знания. И сложность ситуации, разумеется.

Далее очень важно не торопиться. Человеку в таких ситуациях свойственно разгоняться, суетиться, совершать хаотичные движения…

Как правило, время есть всегда. Лишь исключительные ситуации требуют немедленных действий.

Совет:

Приглядитесь к своим действиям в ситуациях повышенной нагрузки. Если вы заметили, что имеете свойство «разгоняться», признайте наличие такой проблемы. И в следующий раз, когда сильно захочется «погонять воздух по кабине», просто замрите на пару секунд. Вдохните воздух. Выдохните. И — намеренно! — неторопливо начните выполнение нужных действий, снизив скорость речи.

Я очень даже компетентен в выдаче подобных советов: сам такой, склонен к «разгону». Вернее, был склонен. Совет инструктора Виноградова, проработанный лично на практике, помог мне со временем научиться не торопиться (или по крайней мере не торопиться настолько, чтобы это было негативным фактором). Разумеется, этому способствовало и накопление опыта, но самообучение, уверен, здорово помогло.

Практический совет: уход на запасной

Время от времени, уже находясь в небе, нам приходится выбирать между несколькими аэродромами для посадки. Упростить задачу можно, следуя простой модели «Сможем ли мы…»

Оцените каждый из вариантов с помощью четырех вопросов:

1. Сможем ли мы до него долететь?

— Достаточно ли у нас топлива с учетом финального резервного запаса?

— Какие угрозы по маршруту полета (погода, горы, зоны с ограничениями)?

2. Сможем ли мы на нем приземлиться?

— Соответствует ли погода требованиям?

— Сможем ли мы остановиться в пределах полосы?

3. Сможем ли уйти на второй круг?

— Обеспечим ли мы необходимый потребный градиент?

— Сколько попыток захода мы сможем выполнить?

4. Сможем ли улететь оттуда?

— Какие службы есть в аэропорту? Если рейс зарубежный — есть ли в аэропорту таможенники и пограничники?

— Будет ли возможность обслужить самолет?

— Получится ли разместить пассажиров в гостинице?

5. Разделите ответственность!

После того как вы проведете первичный анализ и оцените безопасность и разумность каждого варианта, вовлеките в процесс принятия решения авиакомпанию, если есть такая возможность.

Следует заметить, что не всегда самый безопасный вариант означает самый разумный. Например, вы подыскиваете аэродром для посадки из-за резкого ухудшения состояния здоровья пассажира. В этом случае надо принять во внимание доступность профессиональной медицинской помощи в аэропорту, если такая оценка возможна.

Опять же, пытаясь спасти одного пассажира, нельзя ставить под угрозу жизни всех остальных. Не пытайтесь героически приземлить самолет там, где посадка небезопасна.

6. Сообщите новости.

После того как решение принято — сообщите новости бортпроводникам и пассажирам.

И наконец сделайте это красиво!

CRM и физиология

Утомление и стресс

Утомление

Утомление и стресс могут сильно влиять на качество выполнения полета, на безопасность. Усталость, монотонность, неспокойное душевное состояние снижают способности пилота к восприятию информации, что в свою очередь приводит к ошибкам и отклонениям.

Пилоту следует учиться бороться с усталостью.

Один из способов борьбы — уметь правильно отдыхать.

Нельзя не отдыхать перед ночным полетом, даже если вам 23 года и есть гораздо более интересные занятия, чем дневной сон.

Циркадные ритмы

Если человек хорошо отдохнул и работает по своему обычному графику, он быстро достигает максимальной производительности. Но пилоты часто летают на большие расстояния и не успевают хорошо отдохнуть, их график бодрствования и сна сбивается.

Наши биологические сутки составляют примерно 25 часов. Они подстраиваются благодаря воздействию света и общению с другими